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趙磊:事情越復雜,越需要集思廣益
文章來源:中國丙綸網 - 中國纖維網旗下網站   添加人:service4   添加時間:2019-9-6

今天分享一位管理者,如何運用引導技術處理跨部門溝通的案例,挺有代表性的一個情境。

一個集團的備件中心最近壓力很大,銷售部門在集團對他們發起了投訴,認為他們在急件發貨中速度太慢,沒有體現急件快發的要求,影響了客戶體驗。

備件中心倉儲部門調查后發現,供應商發貨的時候,考慮到裝箱成本,會把急發件和常規件混裝發貨。由于每次到貨品種和數量很多,員工很難識別哪些急件在哪個包裝箱里,只能先把所有貨品全部按部就班入庫,然后再按急件清單挑選進行包裝發貨。由于工作量太大,即使是早上到貨,員工也基本上要加班到晚上十點以后,才能夠準備好第二天早上要發的急件。

這樣就造成了“急件”不急的情況。急件和常規件最終只是體現在物流速度的差異,在倉儲這方面并沒有太大區別。這也是導致集團內部客戶不滿意的主要原因。同時,為了響應銷售端快速到貨的要求,倉儲不得不承擔額外的運輸成本,又造成了發貨成本居高不下的局面。

在對內部流程進行了盤點以后,倉儲一致認為問題出在供應商將貨物混裝上,需要盡快解決。

公司例會上,倉儲負責人提出來,能否請供應商在發貨的時候,在裝有急件的包裝箱上做個標識,像機場VIP行李一樣?貨到的時候,就可以從包裝箱外觀上快速識別,這樣就可以優先處理,便于滿足急件快發的要求。

幾輪溝通下來,負責采購的伙伴堅持認為這不可能實現,最后不耐煩地說:和你說你也不懂,我就告訴你這是不可能的,還是從倉儲流程上想辦法吧。

會議室鴉雀無聲,談話無法進行下去了……

這樣的情境,相信有點職業經歷的伙伴都不會覺得陌生。也許你剛剛還和同事按這個節奏討論過……

今天的主角是備件中心的一位管理者(以下簡稱W),他被授權解決此事,找到解決思路,并制訂相關策略。

-1-

W 經過調研發現,這件事情的起因在于,倉儲部門因急件發貨受到了很大的壓力。為了改善流程,倉儲提出希望采購幫忙協調,但采購卻認為不關我的事,而且也幫不上忙。

當倉儲提出要求的時候,采購認為倉儲部門會成為受益者。所以,當需要采購付出努力而使倉儲部門得利的時候,他們首先選擇的是拒絕,并且有非常清晰的拒絕理由。

在討論現場,為了避免雙方再出現扯皮的現象, W  提出的第一個問題是:

現在供應商供貨的流程是什么?
縮短發貨流程這件事,受益者都是誰?我們按照受益程度來排個序

經過短暫的研討,大家發現最核心的受益者并非倉儲部門,而是供應商。因為按照公司財務規定,越早到貨越早進入財務結算體系,如果能夠提前8個小時到貨,最理想的情況下可能縮短5-8個工作日的帳期。這對于供應商來講,是很有誘惑力的。

“誰是這件事最核心的受益者”是一個關鍵性的問題。在整個事件中,表面上看倉儲部門是受影響最大的,所以不倉儲部門提出方案的時候,采購部門認為倉儲在找客觀理由,還要給自己添麻煩,所以不愿意配合。當大家發現實際上真正受益的是供應商時,第一個扣被解開了,事情向著正確的方向進行。

-2 -

在實際操作中,溝通最大的障礙,往往不是觀點的分歧,而是當一方希望知道理由的時候,另外一方采取搪塞的態度。人們會覺得,我的方案沒被接受,但你至少要告訴我為什么,以及你可能面臨了哪些困難,我們再想想有沒有其它的解決方案。

如果有一方采取了搪塞或輕蔑的態度,不愿意分享理由,無形當中就會形成一個雙方交流中的“黑匣子”。這個是“黑匣子”往往會引起情緒上的不快,從而成為影響雙方溝通很大的障礙。因此,在對話現場把“黑匣子”打開就變得很重要。

這種情況下,追問和聚焦就顯得非常必要, W 追問了兩個問題:

供應商是核心受益者,你當下最大的感受是什么?
如果需要供應商做出改變,你的擔心是什么?
采購部門是這樣反饋的,我同意供應商確實是最大的受益者,但如果希望他們改變卻很難,因為:

第一,包裝是統一規格的,對包裝的規格、尺寸、標簽都是有要求的,改動起來可能會涉及到重新設計標準、報批、流程調整等一系列問題,操作起來太復雜了。還是不要隨意改動的好。

第二,供應商不是只給我們供貨,而且我們的采購量也不是最大的,人家根本不會配合;而且還可能會涉及到成本的增加,這塊成本誰來承擔?

第三,入庫出庫不及時,我們還是應該多從內部流程上找找原因,比如你們的入庫出庫流程能否增加一些靈活性,拆解包裝的人員能不能多安排一些、倉儲內部的貨架是不是可以再科學的排列一下、倉儲員工培訓不夠,水平要再提升等等;

總之,采購部門不愿意采納倉儲部門的建議,他們不想影響到外部供應商,也許是因為麻煩,也許確實是因為復雜。發言結束的時候,采購說:和你說也說不清楚,你們也不懂。還是倉儲自己在流程上下功夫吧……這件事又陷入了“死循環”。

-3 -

在工作情境中,管理者會有大量的基于經驗的假設,這個案例其實也不例外。因此, W 再次追問,并且要求大家對剛才的觀點中的假設進行檢視,探詢其它有哪些可能性:

剛才采購部門提出的理由中,有哪些是我們的假設?
在什么情況下,供應商可能會主動支持我們的策略?

這兩個問題的作用在于,反思假設,構建更多的可能性,同時為下一步的決定做出指引。在這兩個問題得到答案了以后, W 又追問了以下兩個問題:

在供應商沒有積極反饋之前,我們內部可以先做出哪些優化調整?
首先可以做的嘗試是什么?可以從哪類供應商先開始?
 
這兩個問題的答案,指向了具體的行動。這就使得討論不僅僅是停留在紙面上,而是能夠在討論后即刻開始行動。倉儲和采購的伙伴可以基于這些問題的答案,探詢出具體行動計劃,以便于在會后踐行。
 
實際上當這些問題討論結束后,一套具體的解決問題的思路就已經形成了。倉儲會檢討自己的流程,并且提出通過設立臨時周轉場地、專門的急件班組、急件操作流程等機制進行保障;采購先從到貨清單增加標識開始,嘗試說服供應商在包裝、運輸等方面進行改變。

當然這并不是最終結局,而且不排除在解決問題的過程中,仍然會出現動態性的調整,總體邏輯不會發生太大的改變。但這種討論和對話卻打開了新的合作模式,人們發現只要認真溝通,很多問題會有完全不同的解決方案。

-4 -

面對這樣復雜的管理情境,唯一可行的方法,是讓掌握資訊并且愿意投入的伙伴們,一起共同思考。在以上案例中, W 非常靈活地應用了引導工具中的“焦點討論法”,引導與會者得到了相應策略。我們來看一下他的整體問題架構。

我們知道“焦點討論法”一共四個層次,下面來看一下 W 在會議中提出的8個問題,所對應的層次關系。

客觀性
現在供應商供貨流程是什么?
這件事的受益者是誰?我們按照受益程度來排序
反映性
這個方案你的感受是什么?
如果需要供應商做出改變,你的擔心是什么?
詮釋性
剛才采購部門提出的理由中,有哪些是我們的假設?
在什么情況下,供應商可能會主動支持我們的策略?
決定性
在供應商沒有積極反饋之前,我們內部可以先做出哪些優化調整?
首先可以做的嘗試是什么?可以從哪類供應商先開始?

應該說,這是一個很好的具體管理情境的應用案例。

W 很好地運用了焦點討論法中的思考過程框架,即符合邏輯層次,還通過環環相扣的問題,在尊重每位伙伴想法的基礎上,最終高效地得到了討論成果。應該說一種非常有益的實踐。

真心希望管理者都能夠了解引導的價值和作用,并在領導過程中努力踐行。(全文完)

 
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